MONITORUL OFICIAL AL ROMANIEI Nr. 491/2010

MONITORUL OFICIAL AL ROMANIEI

 

P A R T E A  I

Anul XXII - Nr. 491         LEGI, DECRETE, HOTĂRÂRI SI ALTE ACTE         Vineri, 16 iulie 2010

 

SUMAR

 

HOTĂRÂRI ALE GUVERNULUI ROMÂNIEI

 

572. - Hotărâre privind aprobarea Strategiei de restructurare si modernizare a Companiei Nationale „Posta Română" - S.A.

 


HOTĂRÂRI ALE GUVERNULUI ROMÂNIEI

GUVERNUL ROMÂNIEI

HOTĂRÂRE

privind aprobarea Strategiei de restructurare si modernizare a Companiei Nationale „Posta Română" - S.A.

 

În temeiul art. 108 din Constitutia României, republicată,

 

Guvernul României adoptă prezenta hotărâre.

 

Articol unic. - Se aprobă Strategia de restructurare si modernizare a Companiei Nationale „Posta Română" - S.A., prevăzută în anexa care face parte integrantă din prezenta hotărâre.

 

PRIM-MINISTRU

EMIL BOC

Contrasemnează:

Ministrul comunicatiilor

si societătii informationale,

Gabriel Sandu

Ministrul muncii, familiei

si protectiei sociale,

Mihai Constantin Seitan

Ministrul finantelor publice,

Sebastian Teodor Gheorghe Vlădescu

 

Bucuresti, 16 iunie 2010.

Nr. 572.

 

ANEXĂ

 

STRATEGIA

de restructurare si modernizare a Companiei Nationale „Posta Română" - S.A.

 

I. Informatii generale

Compania Natională „Posta Română" - S.A, denumită în continuare CNPR, este o societate comercială pe actiuni, care îsi desfăsoară activitatea potrivit prevederilor Legii nr. 31/1990 privind societătile comerciale, republicată, cu modificările si completările ulterioare, ale Hotărârii Guvernului nr. 371/1998 privind înfiintarea Companiei Nationale „Posta Română" - S.A. prin reorganizarea Regiei Autonome „Posta Română", cu modificările ulterioare, si ale Ordonantei Guvernului nr. 31/2002 privind serviciile postale, aprobată cu modificări si completări prin Legea nr. 642/2002, cu modificările si completările ulterioare.

CNPR este o societate comercială cu capital majoritar de stat, actionarii acesteia fiind statul român, reprezentat de Ministerul Comunicatiilor si Societătii Informationale, care detine 74,99486% din capitalul social, si Fondul „Proprietatea", care detine 25,00514% din capitalul social.

CNPR este entitatea desemnată ca furnizor national de serviciu universal în domeniul serviciilor postale, fiind de asemenea si organismul responsabil de îndeplinirea obligatiilor rezultate din calitatea României de membru fondator al Uniunii Postale Universale, denumită în continuare UPU. În această calitate, CNPR trebuie să asigure conditiile necesare integrării serviciilor postale nationale în sistemul celor internationale.

CNPR îsi desfăsoară activitatea în domeniul comunicatiilor postale, obiectul principal de activitate fiind administrarea,

dezvoltarea, exploatarea serviciilor de postă interne si internationale.

Obiectul de activitate:

1. servicii postale:

- servicii postale incluse în sfera serviciului universal;

- servicii postale neincluseîn sfera serviciului universal;

2. editarea, tipărirea, comercializarea si păstrarea timbrelor si efectelor postale în conservatorul de timbre;

3. alte prestări de servicii conexe celor mentionate mai sus si orice alte activităti conform legislatiei în vigoare.

Dreptul rezervat:

CNPR beneficiază, până la data de 31 decembrie 2012, de dreptul exclusiv de a presta servicii postale având ca obiect trimiteri de corespondentă, indiferent dacă livrarea acestora este accelerată sau nu, a căror greutate este mai mică de 50 g si al căror tarif este mai mic de 2 lei, constând în:

a) colectarea, sortarea, transportul si livrarea trimiterilor de corespondentă interne;

b) distribuirea trimiterilor de corespondentă expediate din afara teritoriului României către o adresă aflată pe teritoriul acesteia.

II. Situatia actuală

a) Mediul extern

Piata românească a serviciilor postale a manifestat în anii anteriori o evolutie pozitivă, crescând cu o rată medie anuală de aproximativ 20%. Serviciile express, precum si cele de marketing direct au stat în principal la baza acestei tendinte ascendente.

Principalii factori care influentează cererea de servicii postale sunt următorii:

-factorii tehnologici asociati cu factorii socioculturali (modele de comportamente pe o anumită piată) creează în ultimul timp noi moduri de satisfacere a nevoilor clientilor. Astfel, internetul înlocuieste din ce în ce mai mult expedierea unei scrisori traditionale, iar cârdurile si bancomateie au devenit mult mai comode pentru utilizatori decât timpul petrecut într-un oficiu postal pentru plata utilitătilor. Desi aparent factorii tehnologici reduc cererea de servicii postale, acestia ajută la dezvoltarea de noi produse si servicii si atragerea de noi consumatori (comunicare digitală, e-commerce etc);

-factorii juridici: legislatia privind protectia consumatorilor si legislatia în domeniul postal, fiind restrictive si costisitoare, pot influenta cererea de servicii postale, neputând dezvolta, în principal pe segmentul universal, oferte personalizate pentru nevoile clientilor;

- factorii economici: dinamica economică si dezvoltarea mediului de afaceri influentează în mod direct cererea de servicii postale (entităti cum ar fi furnizorii de utilităti, băncile si nevoile acestor utilizatori pe piata serviciilor postale).

b) Pozitionarea CNPR pe piata serviciilor de profil

Deosebit de atractivă datorită dinamicii ascendente manifestate pe parcursul ultimilor ani, odată cu aderarea României la Uniunea Europeană (implicit disparitia barierelor si a taxelor vamale) si din perspectiva liberalizării pietei postale în 2013, piata serviciilor postale din România a devenit tintă pentru marii operatori postali internationali. Astfel, din dorinta de a deveni jucători importanti pe piata de curierat din România, acestia si-au făcut simtită prezenta, initial prin aliante cu jucători locali si ulterior prin preluarea în totalitate a acestora.

În prezent, piata serviciilor postale manifestă o tendintă descendentă din punctul de vedere al volumului traficului intern si international, care se explică în principal prin efectele crizei financiare asupra companiilor si orientarea utilizatorilor către mijloace moderne de comunicatii. Utilizatorii români urmează astfel tendinta internatională de a înlocui metodele clasice de comunicatii cu noile tehnologii.

Segmentul trimiterilor de corespondentă este în continuare cel mai important segment de piată ca volum, generând peste 50% din traficul postal aferent serviciului universal. CNPR este în continuare jucătorul dominant pe segmentul trimiterilor de corespondentă, datorită acordării dreptului rezervat.

Pentru segmentul trimiterilor de corespondentă si marketing direct se previzionează o crestere, însă rata de crestere si cota de piată depind foarte mult de implementarea solutiilor integrate (posta hibridă, comunicare digitală) menite să contracareze efectele substitutiei electronice si eventualele majorări ale tarifelor în anii următori.

Având în vedere reglementările în vigoare la această dată cu privire la activitatea de furnizare de servicii postale (Decizia Autoritătii Nationale de Reglementare în Comunicatii si Tehnologia Informatiei nr. 2.858/2007 privind regimul de autorizare generală pentru furnizarea serviciilor postale, cu modificările si completările ulterioare, si Decizia Autoritătii Nationale pentru Administrare si Reglementare în Comunicatii nr. 293/2009 privind desemnarea furnizorului de serviciu universal în domeniul serviciilor postale), există 3 segmente majore de piată, astfel:

1. servicii postale incluse în sfera serviciului universal: acoperă serviciile postale reglementate de către Autoritatea Natională pentru Administrare si Reglementare în Comunicatii, denumită în continuare ANCOM, în sfera serviciului universal;

2. servicii postale neincluse în sfera serviciului universal: serviciul ramburs, serviciul schimbare destinatie, serviciul livrare specială, serviciul confirmare de primire si serviciul express;

3. servicii nonpostale: servicii de marketing direct, servicii postale electronice si de procesare a corespondentei (servicii de postă hibridă), servicii financiare (transfer de bani si cash collection), de retail, servicii indoor, altele.

 

CNPR detine următoarele cote de piată pe principalele servicii:

 

Tabelul nr. 1

 

Grupa de servicii

[2009]

Cota de piată CNPR

Posta de scrisori internă

80,10%

Posta de scrisori internatională

53,50%

Colete postale interne

14,20%

Colete postale internationale

1,60%

Express intern

13,80%

Express international

1,30%

Cash collection (încasări utilităti, telefonie)

49,00%

Direct marketing, din care:

25,82%

- marketing direct neadresat

0,94%

- marketing direct adresat

24,87%

Presă

25,00%

 

Evolutia si pozitia CNPR pe cele 3 segmente majore de piată sunt influentate de o serie de factori, cum ar fi:

- concurenta puternică pe piata de colete postale si servicii express;

- dezvoltarea segmentului de marketing direct de către firmele specializate în acest domeniu;

- dezvoltarea pietei bancare si a celei de asigurări;

- politica de pret inflexibilă a CNPR în raport cu politicile comerciale ale concurentilor si flexibilitatea ofertelor.

c) Structura organizatorică si reteaua postală

Structura organizatorică a CNPR este formată din: 10 directii regionale de postă, Casa de expeditii, Directia servicii financiare, Directia postă rapidă, Fabrica de timbre, Muzeul National Filatelic, toate având statut juridic de sucursale, precum si Societatea Comercială „Romfilatelia" - S.A., având statut juridic de filială.

Fiecare directie regională de postă are în subordine structuri administrative teritoriale organizate la nivel judetean - oficii judetene de postă si oficii zonale de sector.

Informatii relevante:

- salariati postali: 36.057;

- puncte de acces cu personal: 6.941, din care 1.161 informatizate;

- puncte de acces fără personal (cutii postale stradale): 16.008;

- centre regionale de tranzit: 9.

Prin specificul organizării sale, CNPR detine cea mai mare retea natională de retail, acoperind toate localitătile urbane si rurale prin cele peste 7.100 de subunităti postale.

d) Situatia activelor imobilizate

 

La data de 31 decembrie 2008, CNPR a efectuat reevaluarea terenurilor si clădirilor cu evaluatori autorizati de Autoritatea Natională a Evaluatorilor din România -ANEVAR (tabelul nr. 2).

 

Tabelul nr. 2

 


Principalele categorii de active imobilizate:

[lei]

Sold la 31.12.2008

Terenuri

241.195.792

Constructii

585.283.234

Instalatii tehnice si masini

103.934.501

Mobilier si birotică

14.913.861

Avansuri corporale în curs

6.402.799

TOTAL:

951.730.187

 

e) Situatia economică

 

Situatia economică a CNPR s-a înrăutătit considerabil începând din anul 2008, agravându-se accelerat în al doilea semestru al anului 2009. Evolutia negativă a fost determinată în principal de deciziile manageriale din anul 2008, producând efecte ce au creat premisele unui colaps financiar iminent (tabelul nr. 3).

 

Tabelul nr. 3

 

Denumire indicatori

 

 

 

 

 

 

 

 

[mii lei]

 

2005

ritm de crestere

2006

ritm de crestere

2007

ritm de crestere

2008

ritm de crestere

2009

Rezultat Brut, din care:

39.608

 

43.352

 

34.380

 

4.559

 

-150.447

Rezultat din exploatare

39.478

 

26.564

 

22.570

 

-11.319

 

-180.399

Venituri din exploatare

734.439

13,28 %

831.973

26,91 %

1.055.866

34,16 %

1.416.515

2,97 %

1.458.532

Cheltuieli de exploatare

694.961

15,89 %

805.409

28,29 %

1.033.296

38,18 %

1.427.834

14,78 %

1.638.931

 

 

Ritm de crestere (%)

 

 

 

În anul 2008, rezultatul din exploatare a devenit negativ (-11.319 mii lei), în conditiile cresterii costurilor de exploatare la un nivel de 1.427.834 mii lei. În anul 2009, raportat la anul 2008, costurile de exploatare au crescut la 1.638.931 mii lei (+211.097 mii lei), generând un rezultat negativ de -180.399 mii lei.

Evolutia rezultatului din exploatare 2005-2010 este redată în graficul**) următor:

 

GRAFIC

 


**) Graficul este reprodus în facsimil.


 

Pe fondul stagnării veniturilor din exploatare la nivelul anului 2009 si în lipsa implementării unui plan de eficientizare care să permită reducerea cheltuielilor si cresterea veniturilor, CNPR va înregistra si în anul 2010 o pierdere netă semnificativă, care se va adânci până la -250.000 mii lei în 2010.

Dacă în perioada 2005-2008 ritmul de crestere aferent veniturilor din exploatare a înregistrat o evolutie ascendentă (medie anuală: 24,78%), începând cu anul 2009, ritmul de crestere a intrat pe o pantă descendentă (2,97%), estimându-se pentru anul 2010 o scădere si mai accentuată, respectiv atingerea unei valori subunitare.

Evolutia descendentă a ritmului de crestere se datorează scăderilor înregistrate la veniturile obtinute din vânzarea principalelor servicii postale si financiare, după cum se poate observa în tabelul nr. 4:

 

Tabelul nr. 4

 

Categorie de servicii

Venit mii lei

2008

Venit mii lei

2009

Ritm de crestere (%)

2009 vs 2008

Corespondentă si imprimate

382.662,11

362.844,93

-5,18

Publicitate prin postă - Infadres

60.395,09

35.504,34

-41,21

Serviciul express

47.570,80

44.759,59

-5,91

Cash collection

65.418,32

57.268,52

-12,46

Servicii financiare

64.044,18

61.468,80

-4,02

 

Ponderea detinută de vânzarea principalelor servicii postale si financiare în total venituri din exploatare este reprezentată în figura nr. 1*):

 

Figura nr. 1 - Structura veniturilor din exploatare în anul 2009

 

 

În ceea ce priveste ritmul de crestere a cheltuielilor, începând cu anul 2007, acesta a devansat ritmul de crestere a veniturilor, decalajul maxim înregistrându-se în anul 2009 (14,78% fată de 2,97%), ceea ce a condus la un dezechilibru economic semnificativ.

Cheltuielile cu pondere semnificativă în total cheltuieli de exploatare, care au influentat în mod negativ rezultatul, sunt: cheltuielile cu personalul si cheltuielile cu prestatiile externe.

Ponderea detinută de principalele grupe de cheltuieli în total cheltuieli de exploatare este reprezentată în figura nr. 2**):

 

Figura nr. 2 - Structura cheltuielilor din exploatare în anul 2009

 


*) Figura nr. 1 este reprodusă în facsimil.

**) Figura nr. 2 este reprodusă în facsimil.


 

f) Cauzele situatiei actuale

Principalele cauze care au generat situatia actuală sunt:

- semnarea unor contracte de achizitii în anul 2008, în valoare de peste 300 milioane de euro, care depăseste capacitatea financiară de plată a CNPR;

- cresterea numărului de personal si a cheltuielilor salariale aferente;

- implementarea necorespunzătoare a măsurilor prevăzute în Strategia de restructurare a Companiei Nationale „Posta Română" - S.A. În vederea declansării procesului de privatizare a acesteia, aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 1.134/2008;

- amânarea deciziilor privind constructia si automatizarea centrelor regionale de tranzit;

- implementarea unor solutii neviabile în procesul de restructurare, în domeniile:

- proiectarea retelei de transport prioritare (platforma aeriană) - s-au implementat curse directe între 7 orase, la o capacitate si costuri excesive;

- înnoirea flotei auto - achizitia de autovehicule nu s-a realizat în baza necesarului real;

- functionarea postei hibride - au fost înfiintate 4 centre de postă hibridă, în baza unui parteneriat încheiat în conditii dezavantajoase pentru CNPR;

- ineficienta cash managementului;

- neimplementarea unui sistem IT integrat;

- neoptimizarea retelei de retail si lipsa segmentării acesteia;

- neadaptarea serviciilor express la cerintele pietei;

- gestionarea ineficientă a clientilor majori;

- neîndeplinirea standardelor de calitate;

- neoptimizarea functiei de achizitii.

g) Analiza SWOT a CNPR

 

PUNCTE TARI

- Portofoliul important de clienti rezidentiali

- Reteaua extinsă de retail, asigurând accesul facil la aceasta

- Reteaua logistică extinsă (capacitate, acoperire si frecventă)

- Patrimoniul imobiliar si logistic important

- Notorietatea mărcii Posta Română

- Avantajul de pret pe anumite segmente, inclusiv scutiri de TVA

- Accesul facil la cutiile postale rezidentiale

- Aria rezervată

- Accesul la clienti (prin serviciul universal, inclusiv din aria rezervată)

- Atractivitatea ridicată pentru destinatarii drepturilor sociale (populatia în vârstă) gratie distribuirii la domiciliu

PUNCTE SLABE

- Lipsa automatizării si mecanizării

- Absenta unui sistem informatic integrat

- Ponderea ridicată a cheltuielilor cu munca vie în total cheltuieli

- Situatia economică actuală

- Gestiunea relatiilor cu clientii (importanti)

- Atitudinea negativă a salariatilor implicati în relatia directă cu clientii

- Perceptia negativă a clientilor privind calitatea si fiabilitatea serviciului

- Sisteme primitive de raportare internă si de monitorizare

- Politica de pret insuficient aliniată la piată

- Capacitatea limitată de distribuire prin retea, în mediul urban, a trimiterilor de marketing direct neadresat

- Exploatarea insuficientă a retelei de transport (servicii door to door si express)

- Amenajarea improprie a unui număr mare de puncte de acces

- Reactia întârziată la cerintele pietei

- Lipsa notorietătii anumitor servicii

- Contracte de achizitii pe termen lung fără posibilitate de denuntare

OPORTUNITĂTI

- Noile domenii de crestere (comunicare digitală, comert electronic, servicii express, direct mail, procesare informatii privind trimiterile postale, posta hibridă, servicii financiare si altele)

- Dezvoltarea infrastructurii de transport

- Vânzarea de servicii suplimentare, servicii în sistem Prioritar, dezvoltarea unei oferte proprii de servicii integrate

- Potentialul de crestere al pietei serviciilor bancare si de asigurări

AMENINTĂRI

- Concurenta neloială în aria rezervată

- Liberalizarea pietei (2013)

- Presiunile pentru reducerea veniturilor aferente distributiei de drepturi sociale (alocatii, pensii)

- Substitutia cu servicii electronice si financiare

- Noii competitori (inclusiv prin achizitia unor companii românesti)

- Aparitia unei oferte de servicii integrate sau cuprinzând mai multe segmente (procesarea corespondentei) din partea concurentei

- Reglementările restrictive privind informatiile cu caracter personal

 

În perioada următoare, CNPR va trebui să gestioneze o serie de provocări, la nivel atât strategic, cât si organizational. Pentru redresarea situatiei, devine stringentă implementarea măsurilor de restructurare prevăzute în prezenta strategie.


III. Obiective ale strategiei de restructurare

Obiectivul general al strategiei de restructurare a CNPR îl reprezintă transformarea companiei într-o organizatie profitabilă, competitivă, aliniată la standardele de calitate îndeplinite de către ceilalti operatori postali din Uniunea Europeană si bine pozitionată într-o piată de servicii postale liberalizată total.

Obiective specifice:

- redresarea financiară a CNPR, astfel încât la sfârsitul anului 2014 să se înregistreze un profit brut de peste 50 mii lei;

- cresterea ponderii veniturilor din segmentul de servicii financiare la cel putin 25% în total venituri CNPR, până la sfârsitul anului 2014;

- cresterea ponderii volumului de trimiteri pe segmentul de postă hibridă la cel putin 22% în total volum de trimiteri procesat de CNPR, până la sfârsitul anului 2014;

- mentinerea cotei de piată la cel putin 75% pe segmentul trimiterilor de corespondentă, la nivelul anului 2014;

- cresterea cotei de piată la cel putin 20% pe segmentul express intern, la nivelul anului 2014.

Pentru realizarea obiectivelor se impune adoptarea de măsuri de restructurare, încadrate în două mari grupe, care vizează:

- restructurare organizatională;

- restructurare strategică.

IV. Principii de restructurare

Principiile care guvernează restructurarea:

1. alinierea reglementărilor si ofertei comerciale a CNPR la directivele si practicile din tările membre ale Uniunii Europene;

2. cresterea flexibilitătii CNPR la cerintele pietelor pe care actionează;

3. separarea competentelor, specializarea fiecărui centru de profit si suport si diversificarea activitătilor în domenii conexe;

4. integrarea completă a unei activităti într-un centru de suport si profit;

5. evidentierea strictă a punctelor de interconectare între centrele de profit si suport;

6. măsurarea performantelor retelei de retail;

7. stabilirea costurilor pe produs si, respectiv, pe activitate;

8. optimizarea, specializarea si pregătirea personalului pe activităti;

9. optimizarea alocării resurselor;

10. respectarea standardelor de calitate aferente serviciilor prestate;

11. identificarea clară a sarcinilor, competentelor si responsabilitătilor individuale în noile centre de profit si suport;

12. dezvoltarea de investitii prin atragerea fondurilor necesare finantării unor obiective de investitii în infrastructura operatională.

V. Măsuri de restructurare

Restructurarea cuprinde un plan de reorganizare a CNPR, care să permită sustenabilitatea financiară a companiei, bazat pe:

- un program preliminar ce constă în reorganizarea structurii regionale;

- două linii directoare de reorganizare a CNPR: dezvoltarea a 5 centre de profit si a 5 centre de suport si profit;

- un set de măsuri care vizează restructurarea strategică. Planul de reorganizare a CNPR pe cele 10 centre de profit si

suport se bazează pe solutii si mecanisme viabile, identificate de către echipele de proiect dedicate acestui scop. Obiectivele echipelor de proiect vor viza:

- proiectarea noilor entităti în conditiile respectării măsurilor cuprinse în strategia de restructurare;

- definirea fluxurilor de interconectare între centrele de profit si suport ale CNPR;

- implementarea proiectelor la termenele stabilite.

A. Reorganizarea structurii regionale

 

În prezent, structura regională a CNPR*) este organizată în 10 directii regionale de postă, cu următoarea arondare teritorială:


*) Structura regională a CNPR este reprodusă în facsimil.


 

Plecând de la următoarele premise:

- actualele directii regionale de postă prezintă o distributie neuniformă a numărului de subunităti postale pe care le coordonează;

- Constanta, Bacău si Galati sunt regiunile care au cel mai mare potential de consolidare;

Regiunile de dezvoltare si regiunile postale:

- prevederile Legii nr. 315/2004 privind dezvoltarea regională în România, cu modificările si completările ulterioare, se impune ca reorganizarea structurii regionale postale să urmeze în principiu strategia guvernamentală privind crearea regiunilor de dezvoltare în România, măsură care va conduce la echilibrarea activitătii la nivelul regiunilor de activitate ale CNPR pe fondul implementării noilor structuri.

 

Regiunea de dezvoltare

Regiunea postală

Judete componente

Locuitori

Suprafata (km2)

Nord-Est

Iasi

Iasi, Botosani, Neamt, Suceava, Bacău si Vaslui

3.836.875

30.949

Sud-Est

Constanta

Vrancea, Galati, Brăila, Tulcea, Buzău si Constanta

2.932.124

35.770

Sud Muntenia

Bucuresti

Arges, Dâmbovita, Prahova, Ialomita, Călărasi, Giurgiu si Teleorman

3.458.759

34.450

Sud Vest

Craiova

Olt, Gorj, Dolj, Mehedinti si Vâlcea

2.330.792

29.212

Vest

Timisoara

Arad, Caras-Severin, Hunedoara si Timis

1.930.458

32.034

Nord-Vest

Cluj-Napoca

Bihor, Bistrita-Năsăud, Cluj, Maramures, Satu Mare si Sălaj

2.737.400

34.159

Centru

Brasov

Alba, Sibiu, Mures, Harghita, Covasna si Brasov

2.638.809

34.100

Bucuresti-Ilfov

Bucuresti

Bucuresti si Ilfov

2.198.285

1.821

 

Noua structură regională a CNPR*) răspunde cerintelor noilor structuri organizatorice.


*) Structura regională a CNPR este reprodusă în facsimil.

Pasii următori:

- organizarea activitătii în noile regiuni, pe măsura implementării noilor structuri organizationale;

- implementarea noilor structuri regionale de profit si suport, în noul context organizatoric, prevăzut la lit. B.

Beneficii:

- reducerea de costuri administrative, operationale si facilitarea restructurării functiilor suport;

- eficientizarea actului managerial al CNPR si în acelasi timp stabilirea clară a atributiunilor ce revin fiecărei reprezentări în teritoriu a centrelor de profit si suport;

- reorganizarea managerială prin întărirea rolului managerial asupra functionării retelei.

 


B. Restructurarea organizatională

 

Structura organizatorică functională a C.N. Posta Română - S.A. *)

 


*) Structura organizatorică functională a C.N. Posta Română - S.A. este reprodusă în facsimil.


 

Solutiile de restructurare organizatională identificate în scopul eficientizării activitătii CNPR constau în reorganizarea pe produs - centre de profit si în reorganizarea pe activităti - centre de suport si profit.

1. Reorganizarea pe produs - centre de profit

1.1. Sucursala retea retail Scop:

- asigurarea interfetei în relatia cu clientii;

- asigurarea accesului la serviciile postale incluse în sfera serviciului universal;

- realizarea standardelor de calitate asumate;

- dezvoltarea si rentabilizarea retelei de subunităti;

- segmentarea retelei de retail si pregătirea ei pentru dezvoltarea serviciilor financiare (oficii premium, oficii standard si oficii de proximitate);

- pozitionarea CNPR ca un partener de încredere pentru proiectele cu terte părti ce vizează activitatea de retail;

- optimizarea structurii regionale;

- implementarea sistemului de indicatori de performantă;

- dezvoltarea unei forte de vânzări dedicate retelei de retail. Servicii oferite:

- întreg portofoliul de servicii al CNPR si al produselor atrase prin parteneriate.

Clienti-tintă:

- persoane fizice si persoane juridice fără contract;

- clienti interni (centre de profit si suport). Beneficii:

- profitabilitate operatională;

- optimizarea si eficientizarea retelei de retail;

- monitorizarea contributiei la profit a subunitătilor;

- monitorizarea eficientei serviciilor prestate prin reteaua de subunităti si îmbunătătirea portofoliului de servicii;

- transformarea personalului implicat direct în relatia cu publicul (oficianti, agenti postali, factori postali) într-o fortă de vânzări directă.

1.2. Sucursala servicii postale

Scop:

- pregătirea CNPR în vederea liberalizării totale a pietei serviciilor postale, în scopul contracarării efectelor acesteia;

- dezvoltarea si optimizarea serviciilor postale în concordantă cu tendintele manifestate pe piata serviciilor de profil;

- crearea unei forte de vânzări specializate;

- securizarea clientilor strategici si dezvoltarea portofoliului de clienti pe segmentul serviciilor postale.

Servicii oferite:

- Posta de scrisori;

- Mesagerie;

- Mandate postale, interne si internationale;

- Distributia de drepturi sociale. Clienti-tintă:

- mari emitenti de corespondentă comercială (furnizori de utilităti, furnizori de servicii de telecomunicatii, institutii bancare, institutii financiare, companii de asigurări, autorităti ale statului);

- firme de marketing direct, firme de mail management;

- companii care au ca obiect de activitate vânzarea prin postă;

- societătile de investitii financiare. Beneficii:

- cresterea veniturilor CNPR din segmentul de servicii postale;

- diversificarea si fidelizarea portofoliului de clienti.

1.3. Sucursala servicii financiare Scop:

- dezvoltarea serviciilor financiare existente interne si internationale;

- lansarea serviciilor financiar-bancare si de asigurări prin încheierea de parteneriate;

- crearea unei forte de vânzări specializate;

- valorificarea portofoliului de clienti rezidentiali existenti. Servicii oferite:

- servicii financiar-postale interne si internationale;

- servicii de transfer de bani intern si international;

- servicii de încasare a diverselor obligatii de plată;

- servicii bancare oferite în parteneriat;

- servicii de asigurări oferite în parteneriat;

- cârduri (de debit, de credit si pre-paid). Clienti-tintă:

- furnizori de utilităti, furnizori de servicii de telecomunicatii, companii bancare, societăti financiare, companii de asigurări, administratii publice centrale si locale, companii specializate în transfer de bani etc.

Beneficii:

- cresterea ponderii veniturilor din servicii financiare în total venituri;

- extinderea posibilitătilor de achitare, respectiv încasare a diverselor obligatii de plată;

- dezvoltarea portofoliului de clienti;

- fidelizarea clientilor prin crearea unor oferte personalizate.

1.4. Sucursala posta rapidă Scop:

- cresterea cotei de piată prin dezvoltarea serviciilor express interne si internationale existente;

- implementarea serviciului „door-to-door" în zonele urbane;

- optimizarea retelei proprii de distributie si a numărului de localităti cuprinse în sistem Prioripost;

- dezvoltarea unei retele de transport care asigură livrări în regim Z+1 pentru trimiterile la nivel national si în aceeasi zi pentru expedierile loco;

- crearea unei forte de vânzări specializate. Servicii oferite:

- servicii express interne si internationale. Clienti-tintă:

- institutii bancare si financiare, furnizori de utilităti si companii de asigurări;

- companii care au ca obiect de activitate comertul alternativ (vânzarea de mărfuri prin postă);

- diverse companii de dimensiuni mici si mijlocii care utilizează în prezent serviciile concurentilor pentru expedierea produselor către destinatarii finali (de exemplu: firme de service auto, distribuitori de cosmetice, firme de confectii care au puncte de desfacere în teritoriu etc).

Beneficii:

- cresterea veniturilor CNPR din segmentul de servicii express;

- cresterea gradului de accesibilitate a retelei în mediul urban;

- diversificarea si fidelizarea portofoliului de clienti.

1.5. Sucursala servicii integrate Scop:

- dezvoltarea serviciilor integrate de tip „one-stop-shop" care să contracareze efectele substitutiei electronice;

- dezvoltarea solutiilor e-business;

- penetrarea unei piete de nisă (comunicare digitală si comert electronic);

- crearea unei forte de vânzări specializate. Servicii oferite:

- servicii complete pentru expedierea scrisorilor comerciale, facturilor, documentelor bancare si a altor comunicări comerciale;

- servicii complete pentru dezvoltarea vânzării prin postă;

- productie si executie pentru actiuni de marketing direct;

- servicii informatice pentru suport actiuni de marketing direct;


- management baze de date (constructie si administrare baze de date);

- marketing direct adresat si neadresat. Clienti-tintă:

- marii emitenti de corespondentă comercială (institutii bancare, furnizori de utilităti, furnizori de servicii de telecomunicatii, societăti financiare, companii de asigurări);

- marii retaileri (hipermarketuri, supermaketuri etc.) care dezvoltă constant campanii promotionale;

- companii cu obiect principal de activitate comertul alternativ (vânzarea prin postă).

Beneficii:

- cresterea veniturilor CNPR prin oferirea de solutii integrate, adaptate cerintelor pietei;

- dezvoltarea portofoliului de clienti;

-fidelizarea clientilor prin crearea unor oferte personalizate. 2. Reorganizarea pe activităti - centre de suport si profit

2.1. Sucursala afaceri imobiliare Scop:

- administrarea si dezvoltarea unitară a patrimoniului imobiliar;

- reglementarea statutului juridic al imobilelor si terenurilor aflate în patrimoniu;

- asigurarea spatiilor pentru centrele de profit si suport. Servicii oferite:

- asigurarea necesarului de spatii si terenuri pentru desfăsurarea activitătilor în conditii optime (achizitie sau închiriere);

- amenajarea spatiilor conform standardelor si cerintelor pentru unitătile de retail.

Clienti-tintă:

- clienti interni (centre de profit si suport) si externi; Beneficii:

-îmbunătătirea imaginii CNPR;

- optimizarea costurilor de exploatare si întretinere;

- valorificarea profitabilă a spatiilor, terenurilor disponibile si derularea de afaceri imobiliare (tranzactii si schimburi imobiliare, proiectare etc.) în scopul cresterii veniturilor din această activitate.

2.2. Sucursala transport Scop:

- optimizarea activitătii de transport;

- dezvoltarea si diversificarea serviciilor de transport oferite clientilor interni si externi;

- gestionarea unitară a mijloacelor si retelelor de transport;

- dezvoltarea activitătii de armurier. Servicii oferite:

- activităti de transport, întretinere si reparatii auto. Clienti-tintă:

- clienti interni (centre de profit si suport) si externi. Beneficii:

- diminuarea cheltuielilor de mentenantă si reparatii;

- optimizarea capacitătilor de transport, în functie de necesarul diferitelor segmente de transport;

- obtinerea de venituri suplimentare din oferirea serviciilor de transport către terti.

2.3. Sucursala Fabrica de timbre Scop:

- eficientizarea activitătii;

- cresterea competitivitătii prin retehnologizarea cu echipamente specifice performante;

- diversificarea gamei de produse în vederea atragerii de clienti externi.

Servicii oferite:

- conceptie grafică, tehnoredactare, machetare;

- tipar - timbre si efecte postale, mape, formulare cu regim special, tipizate, calendare, coli cu antet, afise si pliante, poste re;

- alte servicii: confectionarea de stampile, confectionarea de plicuri.

Clienti-tintă:

- clienti interni (centre de profit si suport) si externi. Beneficii:

- extinderea gamei de servicii si produse si cresterea portofoliului de clienti;

- profitabilizarea serviciilor;

- cresterea performantelor personalului operativ în noile conditii tehnologice.

2.4. Sucursala IT&C Scop:

- gestionarea unitară a sistemului informatic;

- implementarea unitară a unui sistem informatic integrat;

- asigurarea mentenantei sistemelor informatice. Servicii oferite:

- servicii de software si hardware, administrare si operare sisteme informatice;

- gestiunea bazelor de date. Clienti-tintă:

- clienti interni (centre de profit si suport) si externi. Beneficii:

- furnizarea de date si informatii în timp real nivelului decizional;

- flexibilitate la modificările pietei si la provocările concurentiale;

- dezvoltarea de aplicatii informatice necesare diversificării serviciilor;

- reducerea costurilor prin standardizarea sistemului IT&C;

- cresterea productivitătii muncii.

2.5. Centrul de pregătire profesională Scop:

- dezvoltarea profesională a personalului CNPR, prin derularea sistematică a programelor de instruire;

- asigurarea necesarului de instruire personalului CNPR. Servicii oferite:

- servicii de instruire si perfectionare profesională. Clienti-tintă:

- clienti interni (centre de profit si suport) si externi. Impact:

- cresterea performantelor angajatilor; -îmbunătătirea imaginii CNPR;

- cresterea veniturilor CNPR.

3. Reorganizarea activitătilor din centralul CNPR Rolul Administratiei centrale a CNPR în actualul context organizatoric constă în:

- asigurarea implementării la nivelul sucursalelor CNPR a legislatiei si normelor derivate din directivele europene în domeniul postal si a tendintelor manifestate pe piata de profil;

- asigurarea respectării conditiilor impuse prin legislatia în domeniu privind furnizarea serviciilor din sfera serviciului universal;

- asigurarea ansamblului proceselor de management la nivelul sucursalelor CNPR;

- controlul si monitorizarea activitătii de implementare a politicilor si strategiilor la nivelul sucursalelor;

- asigurarea reprezentării CNPR în relatia cu organismele interne si internationale.

 

Organigrama Administratiei centrale a CNPR este prezentată în figura nr. 3*)

 

Figura nr. 3 - Organigrama Administratiei centrale a CNPR

 



*) Figura nr. 3 este reprodusă în facsimil.

 

 

C. Măsuri de restructurare strategică

Măsurile de restructurare strategică se vor implementa sub coordonarea structurilor din centralul CNPR de către centrele de profit si suport, după caz.

1. Sortarea automată

Descrierea măsurii:

- introducerea echipamentelor de sortare automată în scopul înlocuirii procesării manuale;

- asigurarea sortării detaliate a trimiterilor cu continut documente până la nivelul rutei unui factor postal si a trimiterilor cu continut marfă până la nivelul subunitătii postale;

- realizarea automatizării, conform programului, la nivelul centrelor de sortare: Bucuresti, Cluj-Napoca, Iasi si Timisoara, prin atragerea de finantare si realizarea investitiei până la momentul liberalizării totale a Dietei.

 

Gradul de acoperire al codurilor postale detaliate pe distante de factor este prezentat în figura nr. 4.

 

*) Figura nr. 4 - Gradul de acoperire al codurilor postale detaliate pe distante de factor


*) Figura nr. 4 este reprodusă în facsimil.


 

Pasii următori:

- definitivarea bazei de date cu codurile postale;

- realizarea cataloagelor cu codurile postale atât pe suport fizic, cât si electronic;

- implementarea unui program de promovare în rândul clientilor privind necesitatea si beneficiile folosirii codurilor postale;

- identificarea locatiilor pentru amplasarea centrelor de sortare Iasi si Timisoara;

- identificarea modalitătilor de finantare;

- stabilirea parametrilor tehnici si functionali ai viitoarelor centre de sortare automate;

- initierea procedurii de achizitie. Beneficii:

- cresterea calitătii serviciilor;

- cresterea productivitătii muncii;

- reducerea costurilor operationale pe segmentele de distributie;

- crearea conditiilor pentru atragerea unor clienti cu volume semnificative de trimiteri postale la o singură expeditie;

- îmbunătătirea conditiilor de muncă pentru salariati. 2. Reproiectarea serviciilor express

Descrierea măsurii:

- dezvoltarea segmentului express si consolidarea operatiunilor;

- orientarea către client (KAM, servicii personalizate);

- portofoliu extins de servicii cu valoare adăugată (implementarea serviciilor de tip „door-to-door");

- dezvoltarea noii structuri în vederea atingerii unei pozitii de top pe această piată.

Pasii următori:

- dezvoltarea unei retele competitive care poate efectua livrări în sistem de vitezăZ+1 (Z este ziua prezentării) pentru trimiterile la nivel national si în aceeasi zi pentru expedierile loco;

- reorganizarea lantului de distributie în vederea implementării serviciilor „door-to-door";

- extinderea facilitătilor oferite clientilor;

- definirea unei politici comerciale în concordantă cu cerintele pietei si politicile concurentiale;

- modernizarea portofoliului de servicii în concordantă cu cererea pietei;

- crearea unei forte de vânzări specializate;

- implementarea de caii centers pentru preluarea comenzilor corelat cu managementul de flotă.

Beneficii:

- cresterea cotei de piată pe segmentul express;

- diversificarea portofoliului de clienti;

- fidelizarea clientilor prin crearea unor oferte personalizate care răspund unor cerinte multiple si complexe;

- optimizarea si eficientizarea activitătii.

3. Lansarea serviciilor bancare si de asigurări

 Descrierea măsurii:

- dezvoltarea portofoliului de servicii financiare:

- depozite pentru persoane fizice;

- credite de consum;

- cârduri (de debit, de credit si pre-paid);

- produse de asigurări;

- schimb valutar.

- stabilirea modalitătilor de vânzare a serviciilor financiare prin reteaua de retail a CNPR.

Pasii următori:

- definitivarea unor parteneriate cu institutii financiare, bancare si societăti de asigurări;

- dezvoltarea unei forte de vânzări specializate;

- elaborarea unor programe de atragere a clientilor din sfera furnizorilor de servicii de utilităti, telecomunicatii, bănci etc;

- pregătirea retelei retail pentru prestarea serviciilor financiar-bancare si de asigurări.

Beneficii:

- cresterea portofoliului de clienti pe segmentul de servicii financiare;

- cresterea profitabilitătii CNPR si implicit a veniturilor realizate din aceste servicii.

4. Dezvoltarea Serviciilor integrate - Postă hibridă, marketing direct integrat

4.1. Postă hibridă

Descrierea măsurii:

- înfiintarea a 7 centre de postă hibridă, proprii CNPR, pentru deservirea clientilor majori în cadrul centrelor de tranzit, cu capacitate de 0,5-1 milion trimiteri/lună pentru fiecare centru, cu posibilităti de extindere a capacitătii în sistem modular.

Pasii următori:

- identificarea oportunitătilor de dezvoltare pe piată;

- prioritizarea locatiilor pentru dezvoltarea etapizată a centrelor de postă hibridă (de exemplu, asigurarea acoperirii în zona Moldova);

- identificarea unor surse de finantare pentru realizarea centrelor de postă hibridă.

Beneficii:

- atragerea si retentia clientilor strategici, în special a celor din zona marilor emitenti de corespondentă comercială (de exemplu, utilităti, telecom);

- reducerea si eficientizarea costurilor prin eliminarea segmentului de transport interregional si prin simplificarea procedurii (eliminarea sortării si stampilăriimanuale);

- reducerea timpilor de circulatie;

-simplificarea activitătii clientului de-a lungul lantului valoric. 4.2. Marketing direct integrat Descrierea măsurii:

- integrarea de-a lungul lantului valoric a etapelor: gestiunea bazei de date a adreselor, productie, distributie, gestiunea răspunsurilor;

- folosirea în comun a facilitătilor de productie dezvoltate în cadrul proiectului de postă hibridă, pentru a diminua riscul investitiei si a creste eficienta.

Pasii următori:

- integrarea centrelor de postă hibridă în productia de marketing direct prin înfiintarea unei sucursalei specializate de profil;

- analiza posibilitătii de extindere a pachetului oferit clientilor, cu servicii de gestiune a răspunsurilor si serviciul de gestiune a bazei de date a adreselor;

- crearea unor pachete integrate de servicii si oferirea lor către clientii existenti si potentiali.

Beneficii:

- adoptarea unei pozitii de pret competitive pentru produsul cu valoare adăugată (servicii integrate);

- pozitionarea companiei pentru crestere în acest domeniu.

5. Gestionarea clientilor strategici (KAM) Descrierea măsurii:

- segmentarea clientilor, sistematizarea proceselor de vânzare si dezvoltarea unor procese noi cu instrumente specifice;

- planificarea obiectivelor de vânzări, sustinută de monitorizarea constantă a gradului de îndeplinire a acestora;

- crearea unui management al clientilor (KAM si Small Account) diferentiat si activ, corespunzător segmentelorde piată gestionate de sucursalele specializate.

Pasii următori:

- segmentarea clientilor în functie de importanta acestora si domeniul în care activează;

- crearea unor structuri de vânzări specializate cu reprezentare teritorială la nivelul centrelor de profit;

- analiza resurselor interne si a necesarului de recrutare;

- analiza si validarea instituirii unui sistem de remuneratie variabilă;

- specializarea KAMs, atât pe domeniile-tintă identificate (telecomunicatii, utilităti, servicii financiare, marketing direct etc), cât si pe produsele si serviciile aflate în gestiunea sucursalelor;

- stabilirea clară a atributiilor si instruirea KAMs si a agentilor de vânzări de la nivelul centrelor de profit;

- introducerea integrală a pachetului de instrumente de lucru privind managementul vânzărilor.

Beneficii:

- cresterea vânzărilor si a satisfactiei clientilor prin accelerarea proceselor de vânzare si cresterea productivitătii;

- management diferentiat si activ al clientilor pentru a asigura retentia si a genera cererea etc;

- forta de vânzări dedicată cu responsabilităti clar definite.

6. Crearea fortei de vânzări retail Descrierea măsurii:

- organizarea unei forte de vânzări retail la nivel teritorial (regional si judetean) caresă asigure:

- dezvoltarea si implementarea unor strategii de marketing (programe de fidelizare a clientilor, promotii etc.) la nivelul subunitătilor postale, în vedereamentinerii si atragerii de noi clienti;

- suport în realizarea obiectivelor de vânzări, prin identificarea unor noi segmente de piată;

- coordonarea si monitorizarea gradului de îndeplinire a obiectivelor de vânzări (retail);

- transformarea oficiantilor postali si a factorilor postali într-o fortă de vânzări directe;

- implementarea unui sistem de recompensare pentru performante în vânzări;

- îmbunătătirea performantei echipei de vânzări pe canalul de distributie;

- dezvoltarea unor programe de instruire pentru forta de vânzări retail.

Beneficii:

- mentinerea si extinderea portofoliului de clienti;

- dezvoltarea unei relatii eficiente si profesionale cu clientii;

- cresterea veniturilor din activitatea de retail;

- schimbarea atitudinii fortei de vânzări directe în abordarea clientilor.

7. Implementarea sistemului IT integrat Descrierea măsurii:

- reorganizarea activitătii IT, care să asigure coordonarea eficientă a centrelor de profit si suport;

- unificarea tuturor informatiilor existente în CNPR si crearea unui flux informational eficient;

- implementarea unui sistem IT integrat, utilizabil în toate unitătile CNPR.

 

Interconectarea informatiilor prin sistemul IT este prevăzută în figura nr. 5.

 

Figura nr. 5*)

 


*) Figura nr. 5 este reprodusă în facsimil.

 

Pasii următori:

- contactarea unei companii de consultantă care să asigure auditarea sistemului actual prin selectarea, structurarea si prioritizarea cerintelor de achizitii în vederea implementării unui sistem IT integrat;

- realizarea caietului de sarcini si organizarea unei licitatii pentru a alege furnizorul solutiei ERP, furnizor ce va avea si responsabilitatea integrării;

- realizarea unui program de măsuri care să asigure o nouă gândire organizatorică privind coordonarea unitară a sistemului IT din CNPR.

Beneficii:

- acces facil la un sistem modern de monitorizare, raportare si control;

- identificarea si stabilirea costurilor alocate unui produs, unor grupe de produse anume, prin monitorizarea tuturor resurselor de-a lungul întregului lant valoric;

- realizarea unor noi fluxuri informationale între centrele de profit si suport;

- reducerea costurilor operationale si cresterea veniturilor. 8. Optimizarea activitătii de cash management Descrierea măsurii:

- internalizarea activitătilor de procesare si transport de numerar;


- redimensionarea necesarului de personal;

- achizitionarea unui număr de 400 de autovehicule de transport de valori necesare transportului pe toate segmentele.

Pasii următori:

- identificarea locatiilor unde urmează a se amenaja sediile noilor centre de procesare;

- asigurarea sistemelor de pază si securitate;

- proiectarea unei aplicatii informatice;

- achizitionarea utilajelor necesare procesării numerarului (masini de numărat bancnote, case de bani etc);

-stabilirea necesarului de fortă de muncă. Beneficii:

- reducerea cheltuielilor de procesare si transport de numerar;

- gestionarea eficientă a numerarului.

VI. Proiectie economică 2010-2014

Proiectia economică pentru perioada 2010-2014, concretizată în proiectia principalilor indicatori (tabelul nr. 5), se bazează pe:

1. implementarea integrală a măsurilor de restructurare prezentate, care vor conduce la redresarea CNPR începând cu semestrul al II-lea 2011;

2. datele Comisiei Nationale de Prognoză pentru perioada 2011-2014 în ceea ce priveste cursul de schimb euro, rata medie a inflatiei si câstigul mediu pe economie;

3. informatii privind veniturile:

- majorările tarifare prevăzute pentru serviciile din sfera serviciului universal în anul 2011 (pentru trimiterile de corespondentă neprioritară, treapta I de greutate, un ritm de crestere de 26% si pentru coletele postale cu greutatea până la 10 kg, un ritm de crestere de 16,7%) si în anul 2012 (un ritm de crestere de 7% pentru serviciile universale si neuniversale);

- dimensionarea veniturilor din distribuirea de drepturi sociale (se estimează o reducere a acestor venituri în medie cu 3% anual), tinând seama de prevederile cuprinse în proiectul legii pensiilor, respectiv:

- cresterea punctului de pensie pentru pensiile din bugetul asigurărilor sociale de stat cu rata inflatiei, la care se adaugă jumătate din cresterea reală a salariului mediu brut prognozată pentru anii următori;

- comisionul pentru distribuirea pensiilor la domiciliul beneficiarilor este de maximum 1%, negociabil, din valoarea pensiilor plătite;

-diminuarea cu 5% în anul 2013 a veniturilor din trimiterile de corespondentă, ca efect al liberalizării pietei postale interne; 4. informatii privind cheltuielile:

- s-au luat în calcul evolutia din perioada 2005-2009 si măsurile de redresare a situatiei economico-financiare a CNPR, concretizate în renegocierea unor contracte cu marii furnizori de servicii;

- reflectarea în amortizare a achizitiilor pentru investitii (echipamente de tipărire, de anvelopare si masini de francat) si achizitionarea unui sistem IT integrat, precum si punerea în functiune a noilor centre regionale de tranzit automatizate din Bucuresti, Iasi si Timisoara, a utilajelor cu care vor fi dotate acestea, precum si automatizarea centrului regional de tranzit Cluj-Napoca;

- cheltuielile cu redeventele pentru concesionarea terenurilor pentru centrele regionale de tranzit Iasi si Timisoara;

- internalizarea activitătii de procesare a numerarului si cheltuielile cu leasingul pentru cele 400 de masini de transportat valori, începând cu semestrul al II-lea 2011.

 

Proiectia principalilor indicatori (tabelul nr. 5)

 

Tabelul nr. 5

 

Denumirea indicatorilor

 

 

 

 

[mii lei]

 

2010

2011

2012

2013

2014

Venituri din exploatare

1.460.000

1.562.200

1.655.800

1.738.500

1.790.700

Cheltuieli din exploatare

1.658.427

1.650.875

1.650.464

1.730.259

1.764.853

Rezultat din exploatare

-198.427

-88.675

5.336

8.241

25.847

Venituri totale

1.504.500

1.602.700

1.694.800

1.776.700

1.828.600

Cheltuieli totale

1.675.017

1.663.140

1.662.981

1.743.089

1.777.978

Rezultat brut

-170.517

-60.440

31.819

33.611

50.622

 

VII. Principalele obiective de investitii

 

Măsurile de restructurare propuse implică realizarea următoarelor obiective principale de investitii (tabelul nr. 6):

 

Tabelul nr. 6

 

Nr. crt.

Obiectivul de investitii

Valoarea

Sursa de finantare

1.

Automatizarea centrelor de sortare (know-how, constructii, dotări cu tehnologie postală, software, training)

~ 70 milioane euro (în functie de strategia abordată, nivelul dotărilor etc.)

Credit furnizor sau parteneriat public-privat (conform sarcinilor rezultate din sedinta Guvernului din 29 ianuarie 2010 privind ridicarea parteneriatului public-privat la rang de politică a Guvernului pentru toate domeniile de investitii din România)

2.

Implementarea sistemului integrat ERP (software, training, echipamente)

~ 10 milioane euro (+/-10%)

Credit furnizor

3.

Achizitia echipamentelor de tipărire si anvelopare

12,5 milioane euro

Credit bancar -2010

4.

Achizitia masinilor de francat si a sistemului informatic

6,7 milioane euro

Credit bancar -2010

5.

Reorganizarea transportului de trimiteri postale si de numerar si a procesării numerarului

10 milioane euro

Leasing 2011

6.

Extinderea retelei VPN

~ 4 milioane euro

Surse proprii si contributie atrasă ca urmare a parteneriatuluicu o institutie bancară si una de asigurări


VIII. Calendar de implementare

Strategia de restructurare a CNPR este elaborată într-o structură de activităti care converg către rezultatul final impus - transformarea CNPR într-o organizatie profitabilă.

În scopul realizării acestui deziderat lucrează echipe de proiect, alocate reorganizării structurii regionale, restructurării organizationale si restructurării strategice.

Rolul acestor echipe este acela de a diagnostica situatia actuală a activitătii pe care o reprezintă, de a analiza modalitătile concrete de organizare, restructurare sau optimizare a activitătii, în functie de obiectiv, având în vedere modele de functionare în piată a unor entităti cu profil asemănător, precum si modele de organizare si functionare ale unor operatori postali internationali.

Monitorizarea activitătii echipelor de proiect se realizează de către o echipă de management de proiect sub coordonarea unui director de proiect, care are misiunea de a conduce procesul de realizare a proiectelor si de implementare a măsurilor respective.

 

Calendarul centralizat de implementare a măsurilor de reorganizare a structurii regionale, de restructurare organizatională si de restructurare strategică este (tabelul nr. 7):

 

Tabelul nr. 7

 

Măsura

Termenul de implementare

Durata de implementare

Reorganizarea structurii regionale

1.07.2010

6 luni

Restructurarea organizatională

 

 

Reorganizarea pe produs - centre de profit

 

 

- Sucursala retea retail

1.06.2010

3 luni

- Sucursala servicii postale

1.06.2010

3 luni

- Sucursala servicii financiare

1.06.2010

3 luni

- Sucursala postă rapidă

1.05.2010

3 luni

- Sucursala servicii integrate

1.06.2010

6 luni

Reorganizarea pe activităti - centre de suport si profit

 

 

- Sucursala afaceri imobiliare

1.06.2010

6 luni

- Sucursala transport

1.04.2010

3 luni

- Sucursala Fabrica de timbre

1.05.2010

3 luni

- Sucursala IT&C

1.06.2010

3 luni

- Sucursala Centrul de pregătire profesională

1.06.2010

3 luni

Reorganizarea activitătilor din centralul CNPR

1.06.2010

3 luni

Restructurarea strategică

 

 

Sortarea automată

1.04.2010

30 luni

Reproiectarea serviciilor express

1.06.2010

6 luni

Lansarea serviciilor financiar-bancare si de asigurări

1.07.2010

6 luni

Dezvoltarea serviciilor integrate

1.06.2010

6 luni

Gestionarea clientilor strategici (KAM)

1.06.2010

3 luni

Crearea fortei de vânzări retail

1.07.2010

6 luni

Implementarea sistemului IT integrat

1.07.2010

18 luni

Optimizarea activitătii de cash management

1.07.2010

6 luni

 


Copyright 1998-2024
DSC.NET All rights reserved.